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r>     而此時的宜昌市場，王朝、長城、勝利、約翰雷絲、金倫、賽仙諾、野力等中外品牌的干紅葡萄酒都有銷售，其中D品牌在1996年進入市場時只做了微小的投入，1997年其單瓶售價便高達70元，1998年在宜昌已呈現霸主地位。威龍、青島、白洋河等品牌則依靠其較低的價格、優厚的二批商利潤等措施，也占據了不小的市場。

    作為我國葡萄酒業的龍頭老大，張裕的品牌優勢無人企及，但當時在宜昌的處境實在有些難堪。造成這種局面主要原因在于過分地依賴代理商，忽視了市場終端的開發。當時的兩大代理商“各懷心事”：其中一代理商“孩子（代理品牌）”太多，根本不能顧及張裕產品市場操作要求，并且，由于其體制的約束，儼然已成了“墻上畫馬不能騎”的“坐商”，1998年全年張裕干紅進貨100箱，只售出37箱；另一代理商，有直銷干紅的經驗，市場開拓意識強，但資金有限，代理業績亦不理想。

    形勢嚴峻，在這種情況下如何開發宜昌市場、建設終端網絡，的確是一個挑戰。

尋求領導渠道

    宜昌葡萄酒市場的終端渠道主要有四種：零售店、超市、商場和酒店（包括賓館、飯店及各類餐飲店），選擇哪條渠道作為突破口，至關重要。

    經過市場調查發現，宜昌地區的干紅市場狀況，零售店出售的商品多為中低檔次，并不是消費潮流的領導者，而是跟進者；超市和商場雖然占據最大的銷售份額，但購酒者多數是家庭，往往受家庭直接消費者的偏好影響，而指定購買某一品牌；張裕發現，宜昌人對生日、婚禮等喜事特別重視，逢此必定將家人、朋友請進酒店，喝紅酒十分時尚，再加上宜昌是個典型的旅游城市，社交性聚會很多，這類社會群體的特定社交場所——酒店的酒類銷售，在宜昌異常火爆。而在酒店點酒，食客們往往會相互影響，酒店之間也相互影響，當酒店里的某個酒類品牌占有相當份額時，這個品牌在宜昌市場的終端領導作用也就形成了。張裕通過調查心里有了底，打宜昌市場，首先要打酒店。

    在具體的操作上，張裕將80%的精力及資源用在數量上只占20%，卻起著領導80%消費潮流的酒店身上，將20%的精力與資源用在其余80%的酒店上。按照這一策略思想，從1999年初，宜昌天天爆滿的小藍鯨、洞庭水魚、武漢三五、鳳凰樓等餐飲領袖和一些星級酒店成為張裕的重點目標，經過艱苦的工作，它們成為張裕干紅葡萄酒的重要銷售渠道。事實證明，張裕在拿下了這20%的重要渠道之后，也創造了另外80%的目標酒店的進入條件。攻克酒店這一領導渠道，對張裕成功搶占宜昌市場作用巨大。

力拼洋酒

    宜昌酒店界有個慣例，農歷正月十五前是廚師、餐飲主管調整時期，張裕就是利用這種人事更動的時機開始開發酒店，因為新上任的主管往往容易被突破。

    在策略選擇上張裕認定：D品牌在宜昌餐飲界的霸主地位較為牢固，消費者自點率高，直接把它作主攻對象難度極大，于是決定，先擠占除外的另一主要對手——洋酒，再猛攻D品牌。

    事實上，在宜昌的批發市場和商場洋酒只占少部分，但洋酒在酒店的勢力卻非同一般，其中最關鍵的因素是“促銷費”。起初張裕的營銷人員把洋酒“羊毛出在羊身上”（促銷費加到供價里）這一操作手法向各酒店負責人進行灌輸，但不少酒店并不領情，仍然“情有獨鐘”地對洋酒高進高出，后來業務人員才發現原來除了促銷費因素外，還要把主管個人工作做“透”。面對這一狀況，張裕采取了“以硬碰硬”的策略：先在酒店與洋酒“拼”促銷費，消耗其利潤，使洋酒的利潤降到最低臨界線，再在外圍的商場做工作，使之清場。張裕的這一策略，一開始便有“斬盡殺絕”的氣勢。

    張裕高級解百納干紅被選為對抗洋酒的主角，它是由國際著名的赤霞珠、品麗珠、蛇龍珠葡萄品種精釀而成的，被稱之為東方經典干紅，為國產干紅中的極品，產品質量完全可與名牌洋酒相媲美。當時的供應價為68元，比洋酒低，比一般的國產酒又要高，這一產品優良的性能價格比使張裕在這場“中外之爭”中先撥頭籌。隨后，雙方的促銷費由5元上漲到10元，最后到15元，一路上揚。與此同時，張裕還注意做好酒店負責人的工作，把百年張裕的宣傳材料放到餐桌上供顧客閱讀，宣傳張裕的品牌形象及葡萄酒知識，另外社會上對一些劣質組裝洋酒的內幕進行曝光，將洋酒的暴利真相傳送給消費者，為張裕的產品推進起到了很好的作用，湊巧的是，1999年7月份，法國葡萄酒出現了震驚世界的“瘋牛病事件”，隨著各種媒體頻頻曝光，洋酒雪上加霜，張裕解百納干紅從此順利地替代洋酒，成了宜昌酒店的“新龐”。

重視智能公關

    企業與客戶，沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。但利益并非純粹的金錢交易，而是物質與精神的凝結。因此，企業與客戶之間不能只靠單一的物質刺激或小禮小節的情感投資，來穩定關系。對此，張裕采取了智能公關的整合策略。

    張裕在進入每一個酒店的時候，都會給經營者提供一份完整的營銷推廣方案，使他們對產品的銷售充滿信心。在實際運作中，張裕將年終返利比例通過核算，科學地分攤在日常的公關中，并且在酒店負責人最放心的單位時間內兌現利益，對經營、信譽及財務狀況良好的餐飲店，還依據調查和預測先付出一定的比例，并多以實物的方式兌現，如店內的硬件設備（門口及餐桌上的裝飾物等）。同時，建立餐飲店負責人檔案，在生日等節慶以營銷人員個人名義進行禮節性的拜訪。由于張裕將每一個酒店終端的經營，當成自己的事業去做，有針對性地向經營者提供解決問題的方法和對策，使酒店負責人感覺到雙方不僅僅是業務上的關系，還是朋友關系，兩者之間的距離頓時得以拉近。另外，張裕的一些業務員還注意做好酒店吧臺及相關人員的公關工作，他們用自己的獎金為吧臺及相關營業人員送有關雜志等。使這些人員有意無意中便會抵觸其他競爭對手的產品。公關的最終目的，是讓這些酒店成為企業終端網絡中的忠誠一員，這才是公關營銷的至高境界。

    智能公關作用隨后得到了體現。隨著張裕進攻力度的加大，其它品牌的代理商感覺壓力越來越大。D品牌舉行了發獎券搖獎及買30箱送1箱活動；而新進入的W品牌前期銷售廣告投入比高達1:2.5；C品牌則在宜昌開供貨會……但由于與各酒店間的穩固關系，再加上張裕產品的受歡迎程度也令各酒店負責人頗為滿意，張裕只采取了一些簡單的措施，便抵擋住了同行們的“進犯”。

    張裕產品成功地打入宜昌酒店這一終端領導渠道，也為其進入零售店、超市、商場等渠道提供了方便，1999年，張裕建立了由11家酒店、2家商場、1家超市組成的A級客戶網及23家酒店、1家商場、5家超市組成的B級客戶網，形成了一個完善的終端客戶網。

賣酒同時賣文化

    但產品放上了柜臺并非就萬事大吉了，沒有人推薦也沒有什么提醒賣點出現，食客們便會主觀地認為這是滯銷品或質量不佳，最終都難逃被撤下柜臺的命運，因此鋪貨只是把自己的產品“推”了出去，如何把顧客“拉”過來也是不可或缺的一環。

    1999年是一個“多喜”之年，50年大慶、世紀末、澳門回歸……，一事接一事，張裕便巧妙地利用這一點，在宜昌市場開展形式多樣的宣傳促銷活動。2月15日春節前10天，張裕開展了主題為“’99張裕祝�！钡漠a品促銷活動，促銷品組合為3瓶干紅、手提袋、開瓶品及紀念筆，由于當時宜昌尚無葡萄酒禮盒，消費者感覺用此送人相當體面，因此張裕第一炮便取得了轟動的效果；隨后又在各酒店開展“消費滿500元送張裕干紅”及“新婚新人送干紅”活動；7月份，張裕承攬了19路公汽整車廣告，同時在當地報紙上開辟了宣傳葡萄酒保健知識、品酒知識等系列引導消費的專欄，展示百年張裕的品牌形象；9月傾力參加在宜昌舉辦的湖北名酒節，做好會議用酒，乘機擴展終端網絡；9月以后，又利用中秋節、國慶節、澳門回歸、世紀之交等活動，進行現場贈賣、產品宣傳，利用一切機會宣傳張�！暗谝黄放啤保�增加美譽度，形成強大的名牌氛圍。張裕年度性一系列品牌文化心理滲透，對擴大銷售、鞏固市場占有率起到了不容忽視的作用。

    蓋洛普在調查中發現，56%的大眾商品買主和62%的日雜品買主說他們看到過售點材料（POP），多半的人看到過產品標志和陳列品。由此可以看出，隨著自助式消費模式的興起，POP物件的重要性日趨明顯。張裕在宜昌的市場開拓工作，同樣沒有忽視POP物件，在當地最著名的山莊大酒店設立“張裕廳”；在另外13家主要酒店的醒目位置設立燈箱；在各主要商場設專層、專柜，充公利用櫥窗、柜臺、壁架等陳列形式展示張裕形象。這些醒目而又充分的信息，成了刺激產品銷售的重要因素，特別是對那些事先毫無購買打算的人，提供了所需的推動力。另一方面，在商業尚不十分發達的宜昌，精美的POP陳列甚至導致終端客戶出現了偏心眼的現象，他們在喜愛這些美化店堂氛圍的陳列物件的同時，也更加賣力地銷售張裕的產品。

1999年全國果酒品牌排行榜（前10名）

序號
品牌（果酒）
同類市場綜合占有率(%)
 

1 張  裕 19.28 
2 長  城 12.96 
3 王  朝 12.23 
4 威  龍 8.01 
5 通  化 4.73 
6 豐  收 3.93 
7 龍  徽 2.11 
8 夜光杯 2.07 
9 皇  軒 1.79 
10 野  力 1.64 

    經過廠家與代理商的共同努力，張裕葡萄酒已成為宜昌市場的暢銷品，1999年底，宜昌市場不僅完成了總公司下達的1999年銷售100萬元的目標，其穩固的終端渠道，還為2000年的銷售打下了良好的基礎，并從根本上撼動了D品牌的霸主地位，作為后進入市場的品牌，在一個地處中部的地級市，短時間內做出這樣大的市場，實屬不易。